欢迎来到四叶草堂，我是龙笑生。隐形冠军平均领导市场长达22年之久。2/3的隐形冠军上一次关于市场大方向的决定至少是在5～10年前做出的。与此类似地，半数以上的隐形冠军在十多年前就已经确定了现行的基础技术方向。更精彩内容，敬请关注“四叶草堂”，今天继续分享《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书的精彩部分。
唯有专注才能变成全球一流。如果有谁试图同时赢得100米和马拉松比赛的金牌，那么他在这两个比赛中注定都会失败。聚焦是获取优异表现的先决条件。大多数隐形冠军只关注一个很小的领域，重点侧重于不同的内容：客户、产品、服务组合、技能、资源、价值链的某一部分、价格细分市场等，而且往往有所重叠，并跟着时间的推移而产生一些变化。聚焦并非一成不变的。我们注意到，隐形冠军在遇到市场饱和、市场占有率增长乏力或技术突破碰到天花板时会重新进行聚焦或进入新市场。它们往往会采用“柔性”多样化的战略，也就是说，依托原有的技术或客户群进入相近的新业务领域。选择和定义市场是市场战略的出发点。那么隐形冠军是如何定义它们的市场呢？在研究中有一个重要的发现是：很多隐形冠军并不接受约定俗成的市场定义，它们把定义市场作为战略制定的一个独立的组成部分。定义业务或市场”，用战略研究学者德里克·阿贝尔的话来说，不仅是“起点”，也是战略本身的一部分。
典型的隐形冠军是在很小的市场里运作单一产品/单一市场的企业。大约有1/4的公司（准确地说是26%）的全球市场容量低于3亿欧元。即使仍然有至少20%的公司的市场大于30亿欧元，但是与真正的大市场（如汽车市场或电信市场）相比，如此市场容量还是比较小的。
定义市场或业务有许多种方法。最早的市场定义基于产品，比如“我们经营与洗碗机市场相关的业务”。西奥多·莱维特在1960年撰写的具有划时代意义的《营销短视症》中对这种以产品为导向的市场定义进行了猛烈的批判。莱维特推崇的市场定义是以客户的真实需求或者应用为基础的。“咱们提供干净的餐具”是一个洗碗机制造商应用导向的市场定义。此外，市场也能够准确的通过客户或目标群体来定义，比如还是延续之前的例子：“我们为酒店和餐厅提供洗碗机系统。”此外，市场界定还可优先考虑价格或质量因素：“我们只供应价格在1000欧元以上的设备”或“我们只提供最高级别的产品”。应用/客户的真实需求以63%的比例在定义市场的标准中占据最重要的位置。排名第二位的也是与客户导向相关的一个准则，即客户/目标群体。此外，产品/技术也占有相当大的比重，达到了42%。相比之下，价位、质量及地理区域在隐形冠军定义市场时占据的重要性明显要小得多。
隐形冠军在定义市场时奉行的不是单一标准，而是平均使用2.2个标准。它们的市场定义不是一维的，而是多维的。例如，全球领先的注塑机制造商、瑞士公司Netstal关注的一个核心领域是PET塑料瓶（应用），主要服务于饮料行业（客户群），并且只提供相对高价的（价位）且具备顶尖表现（质量）的设备。这个例子说明了在高度碎片化的市场中，一个典型的隐形冠军如何有明确的目的性地、积极地定义其关注的细分市场，从而建立竞争优势。
特种材料制造商康宁公司首席财务官詹姆斯·弗劳斯的一番话令人深省：“我们刻意选择聚焦困难的技术。我们觉得我们不是很擅长处理简单的事情。”如果你集中精力做困难的事情，那很可能你留给竞争对手的生存空间就十分有限。一般而言，专注和集中至关重要，由此能够解释隐形冠军对自己的市场和专长领域的执着。隐形冠军平均领导市场长达22年之久。2/3的隐形冠军上一次关于市场大方向的决定至少是在5～10年前做出的。与此类似地，半数以上的隐形冠军在十多年前就已经确定了现行的基础技术方向。对一个特定市场的执着体现了隐形冠军的专注度和持续性。客户由此接收到一个强有力的信号，他可以确信服务于他的隐形冠军企业会坚持把这个业务做下去。“战略制定必须了解到断舍离。了解什么不可为与了解什么可为同样重要。微软创始人比尔·盖茨在采访中曾多次指出取舍的必要性。烘焙甜品欧洲市场的领导者Griesson-de Beukelaer公司的CEO安德烈亚斯·兰德一针见血地指出：你不能拥有一切。知道说‘不’是有自知之明。我们第一步要问，什么是我们不想做的事情。然后，我们就能更好地专注于需要做的事情。
来自博登湖地区的商用洗碗机设备制造商温特霍尔特-餐饮服务可以更好地说明重新聚焦这一个话题。洗碗机有很多应用市场，比如学校、医院、食堂、公共管理部门、军营、监狱以及酒店和餐饮业等。如此大的市场宽度决定了产品的市场潜力巨大。然而不同细分市场上客户的需求大相径庭。温特霍尔特公司在多年前做出如下评价：“我们分析了商用洗碗机的整体市场，发现我们在全球的市场占有率远低于5%。在这一个市场里，我们只是一个微不足道的跟随者。这促使我们重新制定了战略，聚焦于酒店和餐饮业。为此，我们甚至把企业名称也改为温特霍尔特-餐饮服务。我们目前在全球酒店和餐饮业这个细分市场中的份额在15%～20%，并还在持续攀升。在这个细分市场中我们始终是客户的第一选择。”这句话说明了一切。
许多隐形冠军对市场的定义更加趋于极致，聚焦于一个十分狭窄的利基市场。甚至有些公司以某种方式“创造”了自己的市场，以至于它们没有线%地占据了所有市场占有率。Aeroxon的商标已经有超过百年的历史，自从公司创立起，就专注于捕蝇贴，至今未变，在全球范围内占有超过50%的市场占有率。P．肖克穆勒是另一个超级利基市场策略的有趣例子。这家公司专门从事饲养最高级别的赛马和竞技马，并在这一个市场中有着世界上独一无二的地位。拍卖会上一匹出色的马的成交价格能够达到5万欧元，肖克穆勒饲养的顶级赛马的售价可超过数十万欧元，最好品种的马的身价甚至可达百万欧元。超级利基玩家或市场占有者的战略核心是统治市场，这是一般公司难以效仿的。占领一个市场最简单的方式是从一开始就自己创造了这一个市场。理想的情况是，这样一个市场之前并不存在，只在新的产品出现之后，它才随之诞生并且焕发出生命力。此外，必须持久地保持产品的独特性。因此，必须要防止类似品牌的出现和模仿，以及持续捍卫和提升产品的竞争优势。有多种不同的办法能够保持产品的独特性：● 专利保护；● 强大的品牌或标识；● 异常紧密的客户关系和信任；● 经常更新的艺术创意。除此之外，还需要刻意地限量供应产品。众所周知，许多奢侈品品牌都奉行这一策略。
专注战略与多元化战略本身并无优劣之分，但大多数隐形冠军往往倾向于集中战略。执掌世界领先的哈瑞宝小熊软糖达67年之久的汉斯·里格尔说：“如果你只专注于做自己真正擅长的事情，其实就是减少了风险。”另一位受访者这样说：“做一条小池塘里的大鱼是不是比做一条有很多鲨鱼的大池塘里的小鱼风险要小一些？”企业多元化的失败案例不计其数，我们暂且认为专注战略的风险其实要小于多元化战略的风险。隐形冠军成功的一个基础是简单的结构，无论在产品还是客户方面都是如此。简单的结构使隐形冠军得以专注于自己的核心业务，很少会涉猎主营业务以外的分支业务。由于对核心业务的高度聚焦和与之伴随的风险，隐形冠军不得不始终紧紧把握市场的动态，并且通过对客户的真实需求改变的快速响应和新技术研发来捍卫它们的市场地位。它们对单一市场的依赖使它们成为坚定的市场捍卫者和技术创新者。
这就是人间不公！731部队细菌战犯逃回日本后，很多人在医院、学校等公立机构担任要职
731部队是日本军国主义者在第二次世界大战期间下令组建的细菌战秘密部队之一。1931年到1945年期间，731部队进行骇人听闻的人体实验和细菌战等，在中国犯下滔天罪行。数千名中国、苏联、朝鲜战俘和中国平民被用于人体细菌和毒气实验。
韩国被停职的总统尹锡悦躲不下去了，警方开始动线日凌晨，韩国公调处（韩国高级公职人员犯罪调查处）开始执行对尹锡悦的逮捕令，2800余名警力部署在总统官邸附近，35名调查官进入总统官邸正门。调查官又一次形成与总统警卫处的对峙。
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南都讯记者刘嫚 发自北京 1月7日，国新办举行国务院政策例行吹风会介绍《国务院办公厅关于严格规范涉企行政检查的意见》（以下简称《意见》），《意见》明确涉企行政检查的主体资格等要求，严禁不具备法定资格的主体实施检查。
【声明：本文内容均引用权威资料结合个人自己的观点进行撰写】文｜繁星之宇编辑｜繁星之宇在阅读此文之前，麻烦你点击一下“关注”既方便您进行讨论和分享，又能给您带来不一样的参与感，感谢您的支持!最近，韩国的街头可谓是“热闹非凡”，大街小巷都充斥着支持和反对尹锡悦的民众。
文 招财小羊编辑 招财小羊“活这么大岁数，自家儿子也没说给我1万块钱，我都是托大强子的福啊！”元旦刚过，在江苏省宿迁市宿豫区来龙镇的光明村，老百姓们又得到了一个好消息。那就是曾经从这里走出来的“大强子”今年又来给他们发钱发年货了！
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